具体而言，万达之所以可以为文化、电商、金融业务及其所并购的标的公司提供成长性背书，关键就在于“产业协同效应预期”——分布在世界各地的万达广场、万达城是人口的流量入口和商业生态圈，例如，随着万达商业地产的快速扩张，万达院线就能够快速扩张；随着万达院线的扩张，万达影业的票房成长又获得业绩增长。
根据王健林在年初发布的2016年工作报告，2016年万达服务业收入占比55，历史上首次超过地产；净利润也大于地产，万达“提前一年实现了转型阶段目标”。文化产业2016年收入占万达集团整体收入比重超过四分之一，“已经真正成为万达的支柱产业”。
事实上，在2015年，万达集团的非地产业务收入增速就已经超过了房地产。非地产类业务的增长，不主要是依赖内生式滚动增长，而是依赖大量并购：AMC、卡麦克、欧典院线、赫伊斯院线、传奇影业、盈方、世界铁人三项、百年人寿、世茂院线、同程旅游、时光网等等。
三、企业的进化之路怎么走？
信息从公告里来，思考要到未来中去。
过去三十年，万达从大连走向全国、走向世界；从地产行业龙头地位转化成商业地产产业链上的品牌号召力，再以此演化为向政府拿地、向银行拿贷款的金融优势；那么，从今开始的路线，就是借助资本系、金控平台的地位，发展出产业生态布局和孵化赋能能力。
这种坐拥大量实业、具备上市公司平台的企业，会极大拓展新业务的发展空间。不但是商业导流，以及商家与用户的互动，更在于推动整个商业生态中的产业链不断延伸、裂变。对万达而言，原有的行业天花板是不需要考虑的，产业协同潜力和资本系的融资能力对新产业、新组织的赋能能量可以非常巨大。
当然，万达面临的问题也很多。
例如，在产业上，在实体的商业中心，人流量是否能保持足够大？人与人的交互是否足够高频？地产—文化—电商—金融的产业链是否够长？在已经有全影视产业链布局之后，什么样的IP才能具有文化共鸣、才能具备更大的生意开发空间？
又例如，在金融上，以重资产质押担保为基础的融资扩张，有担保有现金流，看起来很稳，但上限、风险是什么？以轻资产未来收益预期为基础的股权融资、再融资，如何在现金流、股权可流动性、资本市场监管宽松变化之间找到平衡？
《与融创、富力的“世纪并购”后回看万达30年成长史》相关参考资料:
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